1999 贝佐斯致股东信

致各位股东：

我们旅程的头四年半结出了令人惊叹的果实：我们已在超过 150 个国家服务了逾 1,700 万客户，建成了全球领先的电子商务品牌和平台。

未来几年，随着全球数百万新消费者首次接入互联网，我们将受益于电子商务的持续普及。在线购物体验的不断改善将增强消费者的信任和信心，进而推动更广泛的采用。如果我们亚马逊做好自己的工作，我们将处于独一无二的位置，最好地服务这些新客户并从中受益。

1999 年回顾

1999 年，我们对客户的执着追求收到了成效：

• 营收从 1998 年的 6.10 亿美元增至 16.4 亿美元，增幅 169%。
• 新增 1,070 万客户，累计客户账户从 620 万增至 1,690 万。
• 复购率从 1998 年第四季度的 64% 以上提升至 1999 年同期的 73% 以上。
• 全球客户现在通过亚马逊购买种类丰富的商品。仅两年前，美国图书业务占销售额的 100%。如今，尽管美国图书业务依然强劲增长，其他品类已贡献超过一半的销售额。1999 年的重大新业务包括：拍卖、zShops、玩具、消费电子、家居装修、软件、电子游戏、支付，以及无线业务 Amazon Anywhere。
• 我们不仅在图书等成熟领域被评为同类最佳，在新品类也获得了认可。以玩具为例，Amazon Toys 获得了多项大奖：MSNBC 调查评选的最佳在线玩具商店、Forrester Research 排名第一的在线玩具商店，以及 Consumer Reports 玩具品类的最高电商评级——每次都击败了一众更老牌的竞争对手。
• 美国以外的销售占业务总量的 22%，达到 3.58 亿美元。在英国和德国，我们新增了音乐、拍卖和 zShops。事实上，Amazon.co.uk、Amazon.de 和 Amazon.com 已分别成为欧洲排名第一、第二和第三的最受欢迎在线零售域名。
• 全球配送能力在不到 12 个月内从约 30 万平方英尺扩展至超过 500 万平方英尺。
• 部分得益于这些基础设施，我们在短短三个月内实现了 90% 的收入增长，同时在节日季准时发出了超过 99% 的订单。据我们所知，从未有公司在 10 亿美元以上的销售基础上实现过三个月内 90% 的增长。

我为亚马逊全球每一位同事不知疲倦的努力感到无比自豪——他们在应对如此惊人增速的同时，交付了已经成为行业标杆的亚马逊级客户体验。如果各位股东想向这支了不起的全球 Amazonian 团队表示感谢，欢迎发邮件至 jeff@amazon.com。在我优秀的办公室团队协助下，我会把邮件汇总转发给全公司。我相信大家会很感激。（额外好处：我还能看看是否有人真的读了这些股东信！）

1999 年，我们继续受益于一个天生资本效率极高的商业模式。无需建设实体门店或在门店中囤货，我们的集中式配送模式让我们在年化销售额超过 20 亿美元的规模上，仅需 2.2 亿美元库存和 3.18 亿美元固定资产。过去五年，我们累计仅使用了 6,200 万美元的运营现金。

你拥有的是什么？

在斯坦福大学最近的一次活动上，一位年轻女士走到麦克风前问了我一个绝妙的问题："我持有 100 股亚马逊的股票，我拥有的到底是什么？"

这个问题如此直白，我竟然惊讶于自己从未被这样问过。你拥有的是什么？你拥有的是全球领先电子商务平台的一部分。

亚马逊平台由品牌、客户、技术、配送能力、深厚的电商专业知识，以及一支对创新和卓越服务充满热情的出色团队所构成。进入 2000 年时，我们拥有 1,700 万客户、全球闻名的客户专注度、最好的电子商务软件系统，以及专门打造的配送和客服基础设施。我们相信已经到达了一个"引爆点"——这个平台让我们能够以更快的速度、更高的客户体验品质、更低的边际成本、更高的成功概率和更短的盈利路径来推出新的电子商务业务——超越任何其他公司。

我们的愿景是利用这个平台打造地球上最以客户为中心的公司——一个客户可以找到并发现他们想在网上购买的一切的地方。我们不会独自完成这件事，而是与数千个大大小小的合作伙伴共同实现。我们会倾听客户的声音，代表他们进行创新，为每一位客户个性化推荐店铺体验，同时努力持续赢得他们的信任。显然，这个平台提供了一个异常庞大的规模化机会——如果我们能充分把握，它将为客户和股东都创造巨大价值。尽管风险和复杂性重重，我们全心全意投入其中。

2000 年目标

2000 年，亚马逊有六大目标：增长客户数量并深化与每位客户的关系；持续快速扩展产品和服务；在公司各个领域追求运营卓越；国际扩张；拓展合作伙伴计划；最后也是同样重要的，推动每一项业务走向盈利。让我逐一展开。

增长和深化客户关系——我们将继续大力投资获取新客户。尽管过去五年发生了太多变化，但对电子商务来说仍然是 Day 1——现在正是品类形成的早期阶段，许多客户正在建立第一次消费关系。我们必须努力增长购物客户数量、他们购买的产品数量、购物频次以及满意度。

产品和服务扩展——我们正在打造一个客户可以随时随地找到并发现想买的一切的地方。每一个新产品和新服务都让我们与更广泛的客户群更加相关，并能提升他们访问商店的频率。因此，每一次扩展都为整个业务创造了一个良性循环。客户越频繁地光顾，下次让他们回来所需的时间、精力和营销投入就越少。常来常新，始终在心。

此外，每个新品类都有一个专门团队致力于将其打造成该领域的最佳体验；因此，每个新品类也是一次向客户展示我们对他们专注度的新机会。最后，每一个新产品或服务都能进一步发挥我们在配送、客服、技术和品牌上的投资效益，为底线带来更大的杠杆效应。

运营卓越——对我们来说，运营卓越意味着两件事：持续改善客户体验，以及在所有业务中提升生产力、利润率、效率和资产周转速度。

通常，做好一件就能带动另一件。比如，更高效的配送意味着更快的到货时间，这反过来降低每单客服联系次数和客服成本。而这些又能改善客户体验、强化品牌，从而降低客户获取和留存成本。

2000 年，整个公司高度聚焦于在各业务领域追求运营卓越。在客户体验和运营效率上同时做到世界级，将让我们增长更快、服务水平更高。

国际扩张——我们认为美国以外的消费者在零售方面受到的服务不足甚至比美国更严重。凭借我们已有的平台，亚马逊有望成为全球领先的零售商。我们已经在全球范围内建立了显著的品牌、销售和客户基础——近五年来我们一直向 150 多个国家发货。我很高兴地报告，英国和德国站表现强劲——它们已跻身各自市场的前十大网站和第一大电商网站。全球客户和股东可以期待明年以此为基础的进一步地域扩张。

拓展合作伙伴计划——通过我们的平台，我们能为合作伙伴（如 drugstore.com）创造巨大价值。事实上，我们的经验表明，亚马逊可能是合作伙伴拓展业务最高效、最有效的途径。在许多领域，合作是我们以客户至上、高性价比方式快速拓展商店的最佳路径。值得强调的一点是：合作伙伴所提供的客户体验质量是我们选择合作对象的首要标准——我们绝不会与不认同服务客户这一热情的公司合作。

我们热爱这类合作关系，因为它让客户满意、让合作伙伴受益，且在财务上极具吸引力——让股东（包括你们和我们）同样满意。

推动每项业务走向盈利——前述每个目标都服务于我们的长期目标：打造最好的、最赚钱的、投资回报率最高的长期商业特许权。所以从某种意义上说，追求盈利是所有目标的基石。在新的一年里，我们预计将在供应商合作、自身生产力与效率、固定和运营资本管理，以及产品组合和定价方面实现显著的利润率改善和成本杠杆。

今年每一个新推出的产品和服务都应该建立在我们的平台之上，因此投资曲线将更加平缓，每项业务的盈利周期总体上应该持续缩短。

一切都关乎长期主义

在我们 1997 年的首封股东信中，我们详细阐述了长期投资理念。由于不断有新股东加入，我们将那封信附在今年的信后面。我邀请你们阅读题为"一切都关乎长期主义"的章节——这是我所知道的最好方式，帮助确认我们是否是你们想要投资的那种公司。正如我们当时写的，我们不宣称这是正确的哲学——我们只说这是我们的哲学！

最后，请记住这一最重要的观点：当前的在线购物体验是它永远不会再差的样子。 今天的体验已足以吸引 1,700 万客户，但它将变得好得多。带宽的增长将带来更快的页面加载和更丰富的内容。进一步的改进将实现"永远在线"的接入方式（我预计这将极大推动家庭在线购物，相对于在办公室购物而言），我们还将看到非 PC 设备和无线接入的显著增长。更重要的是，能参与一个数万亿美元的全球市场实在是太棒了——而我们在其中还非常、非常渺小。我们是双重幸运：我们在一个不受市场规模约束的领域拥有巨大机会，而且我们所依赖的底层基础技术每天都在进步。这不是常态。

一如既往，我们亚马逊全体感谢客户的惠顾和信任，感谢彼此的辛勤付出，也感谢股东的支持和鼓励。万分感谢。

原文签署： Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.